人才咨詢《人才激勵咨詢》
以實現組織績效目標為前提，按照系統規劃、設計與實施的原則，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現。以員工崗位、部門職責為基礎，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位。通過指標體系、指標監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
項目背景：
1、績效管理導向不明確，流于形式，停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰略導向；
2、效考核指標設置不合理，考核指標難以量化，考核結果應用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵，管理人員和員工均有抵觸情緒出現；
3、績效管理量化指標少，定性指標多，指標針對性及導向性弱；缺乏計劃管理和目標管理機制，缺乏績效反饋與評估改進，無法促進業績改善
4、雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效考核制度執行不嚴肅，部分領導和員工打破規則。
5、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關聯在一起 薪酬策略與企業經營戰略脫鉤或錯位造就價值貢獻與薪酬收入不成正比，績效的激勵作用發揮受限，員工工作熱情不高；
6、行業薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高，內部員工相對外部招聘人員的數量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調整，從而造成內部員工薪酬的不公平性，導致找來優秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實現針對不同層次類別員工的精益化激勵，薪酬設計、管理不符合原則，有很大的隨意性。
8、同集團/公司，不同的業務板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進行取舍和平衡難度越來越大，如何在不打破公司的薪酬結構的前提下滿足不同層級人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯誤的時候加以指責或者批評，評員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，由于不能營造良好的人才發展環境，不能提供人才發揮才智的平臺載體，或使用不當，導致人才不能發揮應有作用，人才價值不能得到充分體現，處于工作或交際網絡中心的員工流失,會對其他人員的情緒和工作態度產生消極影響,導致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會導致更多的員工流失,最終影響團隊凝聚力。
10、企業中的核心管理人才的流失,會導致企業既定的戰略目標被迫調整,從而導致原有戰略中預期的利潤目標、經營指標等延期、更改甚至取消,企業的業務發展也承受著巨大的損害，企業技術人才的流失,會導致企業的技術優勢喪失;企業業務精英流失,導致企業市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會使企業的一些技術機密、經營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業的“命脈”,企業經營就很被動；
11、企業不同發展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統，導致員工能進不能出，管理人員能上不能下，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，內卷嚴重，各項管理制度難以發揮應有的功效，出現很多弊病，如考核流于形式，考核結果與職位調整、薪資調整不掛鉤，職責與報酬不對等，員工士氣低落，人才流失等問題。
解決方案：
1、以實現組織績效目標為前提，按照系統規劃、設計與實施的原則，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現。以員工崗位、部門職責為基礎，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位。通過指標體系、指標監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
2、在深度調研的基礎上，為客戶建立以戰略執行落地為核心的動態績效考核指標體系，以戰略解碼為工具，從戰略目標為出發點，基于部門的定位，把部門職責通過解碼分解到各個崗位。績效管理咨詢項目結束后，將為客戶提供一整套清晰定義的業績目標管理體系，確保指標得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標協調一致。
3、薪酬管理未進行分層級、分崗位地針對性激勵，
（1）建立企業科學、合理的薪酬管理體系，推動價值分配的科學、合理、推動“價值創造、價值評價、價值分配”的落地，為持續的價值創造提供動能；
（2）讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
（3）吸引關鍵人才。在薪酬體系設計是有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。
4、從發展戰略和核心價值觀出發，設計和優化激勵理念和機制；
◆ 針對不同發展階段員工設計激勵體系。
◆ 注重非物質激勵體系設計和優化。
◆ 結合企業規模和成長階段、股東利益和經營者利益、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價值和崗位貢獻，設計具有成長性的高管激勵方案。
5、構建有效的短、中、長期激勵，形成以價值創造為導向的績效理念，使員工與組織在戰略層面上達成一致目標，實現組織價值與個人價值的緊緊綁定。理順股東與經理人之間的“委托代理關系”，以激勵和約束機制來引導和限制經理人行為，使股東利益和經理人利益趨于一致，避免經理人的短期行為，同時適度分攤經營者風險。能夠給予員工及時、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵核心人才，充分調動經營管理團隊的積極性和創造性，保障公司戰略目標的達成，從而實現公司的可持續發展和基業長青。
6、企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等方式。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。
1、績效管理導向不明確，流于形式，停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰略導向；
2、效考核指標設置不合理，考核指標難以量化，考核結果應用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵，管理人員和員工均有抵觸情緒出現；
3、績效管理量化指標少，定性指標多，指標針對性及導向性弱；缺乏計劃管理和目標管理機制，缺乏績效反饋與評估改進，無法促進業績改善
4、雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效考核制度執行不嚴肅，部分領導和員工打破規則。
5、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關聯在一起 薪酬策略與企業經營戰略脫鉤或錯位造就價值貢獻與薪酬收入不成正比，績效的激勵作用發揮受限，員工工作熱情不高；
6、行業薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高，內部員工相對外部招聘人員的數量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調整，從而造成內部員工薪酬的不公平性，導致找來優秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實現針對不同層次類別員工的精益化激勵，薪酬設計、管理不符合原則，有很大的隨意性。
8、同集團/公司，不同的業務板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進行取舍和平衡難度越來越大，如何在不打破公司的薪酬結構的前提下滿足不同層級人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯誤的時候加以指責或者批評，評員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，由于不能營造良好的人才發展環境，不能提供人才發揮才智的平臺載體，或使用不當，導致人才不能發揮應有作用，人才價值不能得到充分體現，處于工作或交際網絡中心的員工流失,會對其他人員的情緒和工作態度產生消極影響,導致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會導致更多的員工流失,最終影響團隊凝聚力。
10、企業中的核心管理人才的流失,會導致企業既定的戰略目標被迫調整,從而導致原有戰略中預期的利潤目標、經營指標等延期、更改甚至取消,企業的業務發展也承受著巨大的損害，企業技術人才的流失,會導致企業的技術優勢喪失;企業業務精英流失,導致企業市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會使企業的一些技術機密、經營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業的“命脈”,企業經營就很被動；
11、企業不同發展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統，導致員工能進不能出，管理人員能上不能下，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，內卷嚴重，各項管理制度難以發揮應有的功效，出現很多弊病，如考核流于形式，考核結果與職位調整、薪資調整不掛鉤，職責與報酬不對等，員工士氣低落，人才流失等問題。
解決方案：
1、以實現組織績效目標為前提，按照系統規劃、設計與實施的原則，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現。以員工崗位、部門職責為基礎，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位。通過指標體系、指標監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
2、在深度調研的基礎上，為客戶建立以戰略執行落地為核心的動態績效考核指標體系，以戰略解碼為工具，從戰略目標為出發點，基于部門的定位，把部門職責通過解碼分解到各個崗位。績效管理咨詢項目結束后，將為客戶提供一整套清晰定義的業績目標管理體系，確保指標得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標協調一致。
3、薪酬管理未進行分層級、分崗位地針對性激勵，
（1）建立企業科學、合理的薪酬管理體系，推動價值分配的科學、合理、推動“價值創造、價值評價、價值分配”的落地，為持續的價值創造提供動能；
（2）讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
（3）吸引關鍵人才。在薪酬體系設計是有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。
4、從發展戰略和核心價值觀出發，設計和優化激勵理念和機制；
◆ 針對不同發展階段員工設計激勵體系。
◆ 注重非物質激勵體系設計和優化。
◆ 結合企業規模和成長階段、股東利益和經營者利益、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價值和崗位貢獻，設計具有成長性的高管激勵方案。
5、構建有效的短、中、長期激勵，形成以價值創造為導向的績效理念，使員工與組織在戰略層面上達成一致目標，實現組織價值與個人價值的緊緊綁定。理順股東與經理人之間的“委托代理關系”，以激勵和約束機制來引導和限制經理人行為，使股東利益和經理人利益趨于一致，避免經理人的短期行為，同時適度分攤經營者風險。能夠給予員工及時、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵核心人才，充分調動經營管理團隊的積極性和創造性，保障公司戰略目標的達成，從而實現公司的可持續發展和基業長青。
6、企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等方式。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。
經典案例
Project
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