企業(yè)如何制定可落地的年度經(jīng)營計(jì)劃
到了年底，各家企業(yè)都開始制定次年的年度經(jīng)營計(jì)劃。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，企業(yè)老板和部門負(fù)責(zé)人都困難重重：目標(biāo)怎么定，任務(wù)怎么分，計(jì)劃怎么做，績效怎么考，如何確保戰(zhàn)略層層落地，如何確保大家形成共識，如何確保員工全力執(zhí)行，如何確保目標(biāo)最終達(dá)成……好的經(jīng)營計(jì)劃能促進(jìn)第二年績效突破，而缺失了好的經(jīng)營計(jì)劃則會讓企業(yè)輸在起跑線上。
在企業(yè)實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略往往被作為總裁的商業(yè)機(jī)密或隱私，沒有形成全員的共識，最終極易形成“團(tuán)隊(duì)有力量無方向”的囧態(tài)。提到戰(zhàn)略很容易聯(lián)想到競爭，于是無數(shù)的管理者將競爭作為主要的思考重點(diǎn)，把消滅敵人作為主要目的而卻忽略了自己所能提供的價(jià)值，陷入“你死我活”的極限競爭。真正的戰(zhàn)略以發(fā)揮自身優(yōu)勢，極盡提供價(jià)值為核心。違背社會規(guī)律的戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略，違背客戶價(jià)值的戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略，與個(gè)人能力有關(guān)而與團(tuán)隊(duì)能力無關(guān)的戰(zhàn)略也不是戰(zhàn)略。所以戰(zhàn)略管理不是總裁的一廂情愿，不是總裁的一偏蓋全，更不是總裁的一意孤行。戰(zhàn)略需要在社會規(guī)律之下，聚焦團(tuán)隊(duì)力量直指客戶價(jià)值，這是前提。
我們認(rèn)為制定企業(yè)戰(zhàn)略必須從企業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)開始，從夢想開始，通過團(tuán)隊(duì)參與的形式梳理出企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀等關(guān)鍵指標(biāo)并達(dá)成共識。繼而由總裁制定出戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣才更利于分解和執(zhí)行，另外還需要梳理出來企業(yè)未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃，規(guī)劃出未來公司增長業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)，與公司的核心業(yè)務(wù)形成三層業(yè)務(wù)鏈。這個(gè)過程全是“內(nèi)功”。對外我們則需要對競爭對手進(jìn)行分析，從而找出自己的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不是企業(yè)競爭持續(xù)的根本，只是現(xiàn)階段下的比較競爭優(yōu)勢。最后形成公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。這個(gè)過程很重要，是企業(yè)管理的原點(diǎn)和基礎(chǔ)。
接下來就是如何執(zhí)行的問題，談到執(zhí)行很多人很容易想到領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指令，員工去做。這雖然也叫執(zhí)行但卻是狹義的執(zhí)行，是將領(lǐng)導(dǎo)指令變成結(jié)果的一個(gè)過程。往往大家忽略了公司宏觀的執(zhí)行，也就是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程。所以有了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)后，需要各個(gè)部門的中層從企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)里面找和自己工作相關(guān)的內(nèi)容，中高層必須具備分解能力，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門的計(jì)劃，我們暫稱為月計(jì)劃，部門負(fù)責(zé)人必須對月計(jì)劃負(fù)責(zé)，因?yàn)樵掠?jì)劃就是戰(zhàn)略的直接支撐。各個(gè)部門的月計(jì)劃完成了，公司的戰(zhàn)略就完成了。另外部門負(fù)責(zé)人還需要對月計(jì)劃進(jìn)行分解，形成部門內(nèi)每個(gè)員工的周計(jì)劃，要求員工對自己的周計(jì)劃負(fù)責(zé)，每個(gè)人的周計(jì)劃達(dá)成了，部門的月計(jì)劃就達(dá)成了，各個(gè)部門的月計(jì)劃達(dá)成了，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。也就是說公司的執(zhí)行需要由中高層帶頭去做，對部門負(fù)責(zé)。執(zhí)行中每個(gè)人必須清晰自己的角色定位，處于什么層面，責(zé)權(quán)利分別是什么。
計(jì)劃做出來之后，需要對分解出來的計(jì)劃進(jìn)行檢查監(jiān)督，也就是做好過程管理。過程不檢查結(jié)果準(zhǔn)抓瞎。不要寄托于KPI的績效考核，績效考核屬于事后管理，事情發(fā)生后只能總結(jié)，分享，只能下一步改進(jìn)，無法對現(xiàn)有結(jié)果起到任何作用，因?yàn)槭虑橐呀?jīng)發(fā)生了。那么過程管控的GS，則是對過程進(jìn)行分解，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)的管控，同樣目的是保證最終的結(jié)果實(shí)現(xiàn)。對于完不成計(jì)劃的同事，公司需要建立平臺進(jìn)行質(zhì)詢，這個(gè)平臺我們稱之為質(zhì)詢會。為了提高效率，必須建立質(zhì)詢會的相關(guān)規(guī)定和規(guī)范，以聚焦我們的思維和行為專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行。事后需要對結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的獎懲并公布。同時(shí)進(jìn)入下一輪的循環(huán)。
在企業(yè)實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略往往被作為總裁的商業(yè)機(jī)密或隱私，沒有形成全員的共識，最終極易形成“團(tuán)隊(duì)有力量無方向”的囧態(tài)。提到戰(zhàn)略很容易聯(lián)想到競爭，于是無數(shù)的管理者將競爭作為主要的思考重點(diǎn)，把消滅敵人作為主要目的而卻忽略了自己所能提供的價(jià)值，陷入“你死我活”的極限競爭。真正的戰(zhàn)略以發(fā)揮自身優(yōu)勢，極盡提供價(jià)值為核心。違背社會規(guī)律的戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略，違背客戶價(jià)值的戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略，與個(gè)人能力有關(guān)而與團(tuán)隊(duì)能力無關(guān)的戰(zhàn)略也不是戰(zhàn)略。所以戰(zhàn)略管理不是總裁的一廂情愿，不是總裁的一偏蓋全，更不是總裁的一意孤行。戰(zhàn)略需要在社會規(guī)律之下，聚焦團(tuán)隊(duì)力量直指客戶價(jià)值，這是前提。
我們認(rèn)為制定企業(yè)戰(zhàn)略必須從企業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)開始，從夢想開始，通過團(tuán)隊(duì)參與的形式梳理出企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀等關(guān)鍵指標(biāo)并達(dá)成共識。繼而由總裁制定出戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣才更利于分解和執(zhí)行，另外還需要梳理出來企業(yè)未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃，規(guī)劃出未來公司增長業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)，與公司的核心業(yè)務(wù)形成三層業(yè)務(wù)鏈。這個(gè)過程全是“內(nèi)功”。對外我們則需要對競爭對手進(jìn)行分析，從而找出自己的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不是企業(yè)競爭持續(xù)的根本，只是現(xiàn)階段下的比較競爭優(yōu)勢。最后形成公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。這個(gè)過程很重要，是企業(yè)管理的原點(diǎn)和基礎(chǔ)。
接下來就是如何執(zhí)行的問題，談到執(zhí)行很多人很容易想到領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指令，員工去做。這雖然也叫執(zhí)行但卻是狹義的執(zhí)行，是將領(lǐng)導(dǎo)指令變成結(jié)果的一個(gè)過程。往往大家忽略了公司宏觀的執(zhí)行，也就是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程。所以有了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)后，需要各個(gè)部門的中層從企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)里面找和自己工作相關(guān)的內(nèi)容，中高層必須具備分解能力，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門的計(jì)劃，我們暫稱為月計(jì)劃，部門負(fù)責(zé)人必須對月計(jì)劃負(fù)責(zé)，因?yàn)樵掠?jì)劃就是戰(zhàn)略的直接支撐。各個(gè)部門的月計(jì)劃完成了，公司的戰(zhàn)略就完成了。另外部門負(fù)責(zé)人還需要對月計(jì)劃進(jìn)行分解，形成部門內(nèi)每個(gè)員工的周計(jì)劃，要求員工對自己的周計(jì)劃負(fù)責(zé)，每個(gè)人的周計(jì)劃達(dá)成了，部門的月計(jì)劃就達(dá)成了，各個(gè)部門的月計(jì)劃達(dá)成了，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。也就是說公司的執(zhí)行需要由中高層帶頭去做，對部門負(fù)責(zé)。執(zhí)行中每個(gè)人必須清晰自己的角色定位，處于什么層面，責(zé)權(quán)利分別是什么。
計(jì)劃做出來之后，需要對分解出來的計(jì)劃進(jìn)行檢查監(jiān)督，也就是做好過程管理。過程不檢查結(jié)果準(zhǔn)抓瞎。不要寄托于KPI的績效考核，績效考核屬于事后管理，事情發(fā)生后只能總結(jié)，分享，只能下一步改進(jìn)，無法對現(xiàn)有結(jié)果起到任何作用，因?yàn)槭虑橐呀?jīng)發(fā)生了。那么過程管控的GS，則是對過程進(jìn)行分解，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)的管控，同樣目的是保證最終的結(jié)果實(shí)現(xiàn)。對于完不成計(jì)劃的同事，公司需要建立平臺進(jìn)行質(zhì)詢，這個(gè)平臺我們稱之為質(zhì)詢會。為了提高效率，必須建立質(zhì)詢會的相關(guān)規(guī)定和規(guī)范，以聚焦我們的思維和行為專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行。事后需要對結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的獎懲并公布。同時(shí)進(jìn)入下一輪的循環(huán)。
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