企業(yè)薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤
激勵的依據(jù)是績效評價，激勵的手段是薪酬分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析薪酬體系如何與績效評價體系如何掛鉤這個問題之前，必須搞明白企業(yè)績效評價體系的構(gòu)成部分。
科學的績效評價體系包括以素質(zhì)模型為核心的能力評價體系、任職資格評價體系和以KPI為核心業(yè)績評價體系。能力評價指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質(zhì)。任職資格評價體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力。以KPI為核心業(yè)績評價體系指的是考核員工的工作是否達到某一職位所要求的關(guān)鍵績效指標。
考核結(jié)果在薪酬管理體系中應用主要體現(xiàn)在三個方面：根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資；根據(jù)KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資；根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。
一、根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資
一個科學的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。這個部分需要通過科學的職位分析，通過分析確立職位的工作內(nèi)容、責權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進行合理有效的配置。在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個職位在企業(yè)的中的價值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個有上下限的區(qū)間。然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值。
通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。
二、根據(jù)KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資。
績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數(shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增幅。績效工資的增幅應根據(jù)員工的績效評價分數(shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績效考核分數(shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔；員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來表示。在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結(jié)合團隊、部門、公司績效確定個人績效工資，例如：員工的績效工資=績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)×部門績效系數(shù)×公司績效系數(shù)。這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。
三、根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。
在進行員工工資定級時，只有三者結(jié)合起來，才能有效實施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了員工所擔任的職位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關(guān)系。
科學的績效評價體系包括以素質(zhì)模型為核心的能力評價體系、任職資格評價體系和以KPI為核心業(yè)績評價體系。能力評價指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質(zhì)。任職資格評價體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力。以KPI為核心業(yè)績評價體系指的是考核員工的工作是否達到某一職位所要求的關(guān)鍵績效指標。
考核結(jié)果在薪酬管理體系中應用主要體現(xiàn)在三個方面：根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資；根據(jù)KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資；根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。
一、根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資
一個科學的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。這個部分需要通過科學的職位分析，通過分析確立職位的工作內(nèi)容、責權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進行合理有效的配置。在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個職位在企業(yè)的中的價值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個有上下限的區(qū)間。然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值。
通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。
二、根據(jù)KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資。
績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數(shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增幅。績效工資的增幅應根據(jù)員工的績效評價分數(shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績效考核分數(shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔；員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來表示。在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結(jié)合團隊、部門、公司績效確定個人績效工資，例如：員工的績效工資=績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)×部門績效系數(shù)×公司績效系數(shù)。這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。
三、根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。
在進行員工工資定級時，只有三者結(jié)合起來，才能有效實施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了員工所擔任的職位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關(guān)系。
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